Vierasblogi: Kun kaikkea ei voi kertoa – miten vaikeista henkilöstöasioista kannattaa viestiä?

Työyhteisöissä tapahtuu usein asioita, jotka koskettavat kaikkia, mutta joista kaikille ei voi kertoa koko totuutta.

Toimitusjohtaja voi sairastua vakavasti ja jäädä yllättäen pois kuukausiksi, ilman tietoa paluusta. Työyhteisössä voi nousta esiin epäily väärinkäytöksestä, kun varastosta puuttuu arvokasta tavaraa tai tilillä on erikoisia menoja. Pidetyn työkaverin työsuhde voidaan joutua päättämään henkilöön liittyvästä syystä, jota kukaan läheinen työkaveri ei voisi uskoa todeksi. Muutosneuvottelut voivat pitkittyä tilanteessa, jossa henkilöstö ymmärrettävästi haluaisi jo tietää lopputuloksen voidakseen suunnitella tulevia töitä.

Näitä tilanteita yhdistää sisäisen viestinnän haaste: miten olla mahdollisimman avoin silloin, kun kaikkea ei saa tai voi kertoa?

Hiljaisuus harvoin poistaa tiedontarvetta. Päinvastoin.

Kun virallista tietoa on vähän, ihmiset alkavat täyttämään aukkoja itse. Syntyy tulkintoja, huhuja ja huolta. Joskus myös kokemus siitä, että jotain salaillaan perusteetta. Siksi vaikeassa henkilöstötilanteessa ”emme voi kommentoida” ei ole riittävän hyvää viestintää.

Avoimuus ei tarkoita sitä, että kaikki kerrotaan

Vaikeissa henkilöstöasioissa avoimuus ja yksityisyyden suoja asetetaan joskus turhaan vastakkain.

Avoin organisaatio ei ole sellainen, jossa jokaisen työntekijän henkilökohtaiset asiat kerrotaan muille. Avoimuus voi tarkoittaa myös sitä, että organisaatio kertoo rehellisesti mitä se tietää, mitä se voi kertoa, mitä se ei voi kertoa ja mitä tapahtuu seuraavaksi.

Ajatellaan esimerkiksi tilannetta, jossa näkyvässä roolissa oleva johtaja joutuu vakavan sairauden vuoksi yllättäen olemaan pitkään poissa.

Henkilöstön näkökulmasta kysymyksiä syntyy nopeasti: Mitä on tapahtunut? Kuinka vakavasta asiasta on kyse? Milloin johtaja palaa? Kuka nyt johtaa liiketoimintaa? Vaikuttaako tämä omaan työhöni, keskeneräisiin projekteihin tai yhtiön tulevaisuuteen?

Kaikkiin näistä kysymyksistä ei välttämättä voida vastata. Mutta osaan voidaan – ja juuri niiden erottaminen toisistaan on hyvän viestinnän ydin.

Neljän kysymyksen malli vaikeaan henkilöstöviestintään

Kun organisaatiossa tapahtuu jotain poikkeuksellista, viestintää voi jäsentää neljän kysymyksen avulla.

1. Mitä voimme kertoa?

Kerro varmistetut tosiasiat mahdollisimman selkeästi.

Esimerkiksi: Johtaja on toistaiseksi poissa tehtävästään ja hänen sijaisenaan toimii poissaolon aikana tämä henkilö.

Vältä tilanteessa tarpeetonta kiertelyä. Jos jokin asia voidaan sanoa selvästi, se kannattaa sanoa selvästi.

2. Mitä emme voi kertoa – ja miksi?

Tämä vaihe unohtuu helposti.

Pelkkä ”emme kommentoi henkilöstöasioita” voi kuulostaa työntekijän korvaan hänen tiedontarpeensa torjunnalta tai perusteettomalta salailulta. Parempi tapa on tehdä raja näkyväksi ja perustella se.

Esimerkiksi: Kyse on henkilön yksityisyyden piiriin kuuluvista tiedoista, joten emme voi kertoa poissaolon syystä tarkemmin.

Tällöin työntekijä saa vastauksen, vaikka hän ei saa haluamaansa tietoa.

Rajan perusteleminen myös osoittaa, ettei organisaatio ole vain valinnut olla kertomatta. Sillä on velvollisuus kohdella ihmisten henkilökohtaisia asioita asianmukaisesti.

3. Mitä tämä tarkoittaa meille nyt?

Tämä on usein henkilöstön kannalta tärkein kysymys.

Kun jotain poikkeavaa tapahtuu, ihmiset eivät tarvitse ainoastaan tietoa tapahtuneesta. He tarvitsevat tietoa siitä, miten tapahtunut vaikuttaa heidän omaan arkeensa.

Kuka tekee päätökset? Muuttuvatko vastuut? Jatkuvatko sovitut hankkeet? Keneen otan yhteyttä? Vaikuttaako tilanne henkilöstöön, asiakkaisiin tai aikatauluihin?

Vaikka tapahtuman taustoista voitaisiin kertoa vain vähän, sen käytännön vaikutuksista voidaan usein viestiä hyvinkin avoimesti.

4. Milloin kerromme lisää?

Epävarmuutta on helpompi sietää, jos tietää, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Jos uutta tietoa ei vielä ole, sekin kannattaa sanoa. Samalla voidaan kertoa, milloin tilanteesta viestitään seuraavan kerran tai missä kanavassa ajantasainen tieto julkaistaan.

”Kerromme lisää, kun voimme” jättää ihmiset odottamaan määrittelemättömäksi ajaksi.

”Palaamme tilanteeseen viimeistään ensi viikon henkilöstöinfossa, vaikka uutta kerrottavaa ei olisi” luo jo aivan toisenlaista ennakoitavuutta.

”Viestimme tästä tärkeästä asiasta viikoittain”.

Vaikeassa tilanteessa henkilöstö kuuntelee myös sitä, mitä ei sanota

Johdon ja esihenkilöiden näkökulmasta voi tuntua turvallisimmalta sanoa mahdollisimman vähän. Juridisesti varovainen viesti ei kuitenkaan aina ole viestinnällisesti hyvä viesti.

Työntekijä ei välttämättä tiedä, miksi tietoa ei anneta. Hän näkee vain tyhjän tilan.

Jos johtaja katoaa yhtäkkiä arjesta ja organisaatio kertoo asiasta yhden lauseen, ihmiset alkavat helposti rakentaa omia selityksiään. Sama tapahtuu, jos tuttu kollega lähtee organisaatiosta yllättäen tai jos työpaikalla selvitetään vakavaa epäilyä.

Silloin johdon tehtävä ei ole poistaa kaikkea epävarmuutta. Se ei yleensä ole mahdollistakaan. Tehtävä on estää tarpeetonta epävarmuutta.

Siksi kannattaa sanoittaa myös se, mikä ei muutu: liiketoiminta jatkuu normaalisti, sovitut päätökset ovat voimassa, asia ei edellytä henkilöstöltä toimenpiteitä tai tietty henkilö vastaa tilanteen ajan johtamisesta.

Entä jos henkilöstö kysyy lisää?

Vaikeissa tilanteissa lisäkysymykset ovat lähes väistämättömiä.

Esihenkilöille kannattaakin antaa yhteinen tapa vastata niihin. Muuten yksi kertoo hieman enemmän, toinen vähemmän ja kolmas yrittää väistää koko keskustelua. Pian työntekijät vertailevat vastauksia keskenään kahvipöydässä.

Hyvä vastaus voi olla hyvin yksinkertainen:

Ymmärrän, että tilanne herättää kysymyksiä. Olemme kertoneet ne asiat, jotka voimme tällä hetkellä kertoa. Henkilön yksityisyyteen kuuluvia tietoja emme voi avata tarkemmin.

Sen sijaan voin kertoa, mitä tilanne tarkoittaa meidän tiimimme työn kannalta.

Tärkeää on, ettei kysyjää saada tuntemaan kysymystään sopimattomaksi. Uteliaisuuden taustalla voi olla aito huoli kollegasta, omasta työstä tai koko organisaation tulevaisuudesta.

Sama periaate toimii myös vaikeammissa henkilöstötilanteissa

Sairauspoissaolo on selkeä esimerkki, mutta sama ajattelutapa auttaa myös tilanteissa, joissa tunteet käyvät vielä korkeammalla.

Jos työsuhde päättyy henkilöön liittyvistä syistä, työyhteisölle ei yleensä voida avata kaikkea päätökseen johtanutta. Jos organisaatiossa tutkitaan väärinkäytösepäilyä, keskeneräisen asian yksityiskohtien kommentointi voi olla hyvin ongelmallista. Muutosneuvotteluissa taas ihmiset haluavat luonnollisesti vastauksia ennen kuin kaikkia (tai mitään) vastauksia edes on olemassa.

Näissä tilanteissa kannattaa palata samoihin neljään kysymykseen:

Mitä tiedämme ja voimme kertoa? Mitä emme voi kertoa ja miksi? Mitä tämä tarkoittaa henkilöstölle juuri nyt? Milloin kerromme lisää?

Usein jo näiden kysymysten järjestelmällinen läpikäynti tekee viestinnästä huomattavasti selkeämpää.

Luottamus ei synny siitä, että kaikki tiedetään

Vaikeissa henkilöstötilanteissa täydellinen avoimuus ei usein ole mahdollista – eikä sen pidäkään olla. Kaikilla työntekijöillä on oikeus siihen, ettei hänen terveydentilaansa, henkilökohtaisia olosuhteitaan tai muita suojattavia asioitaan käsitellä työyhteisössä tarpeettomasti. Samalla muulla henkilöstöllä on perusteltu tarve ymmärtää, mitä ympärillä tapahtuu ja miten se vaikuttaa heidän työhönsä. Näiden tarpeiden välillä ei tarvitse valita vain toista.

Hyvä henkilöstöviestintä tekee rajan näkyväksi: tästä voimme kertoa, tätä emme voi kertoa, tässä on syy – ja tämän verran tiedämme siitä, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Joskus juuri hyvin perusteltu raja lisää työyhteisön luottamusta enemmän kuin yritys kertoa mahdollisimman paljon.

Ja vaikeassa tilanteessa se voi olla yksi tärkeimmistä viesteistä, jonka organisaatio henkilöstölleen antaa.

Kirjoittajasta

Minna Pohjola on johtamisen ja työelämän asiantuntija, jolla on monipuolinen kokemus henkilöstöön, johtamiseen ja työyhteisöjen toimivuuteen liittyvistä kysymyksistä. Johtajana häntä kiinnostaa erityisesti se, miten vaikeitakin henkilöstötilanteita voidaan käsitellä inhimillisesti, selkeästi ja luottamusta vahvistaen. Hän uskoo käytännönläheiseen johtamiseen, jossa avoimuus ei tarkoita kaiken kertomista, vaan sitä, että ihmisille kerrotaan ymmärrettävästi se, mitä voidaan – myös silloin, kun kaikkia vastauksia ei ole mahdollista antaa.